永旺旗下便利店品牌Mini stop：低效率拖累命運
聯商高級顧問 潘玉明
永旺集團旗下的便利店品牌Mini stop，其規模在日本便利店行業位居第四位，2019年的店鋪數量約為2000家，是7-11的十分之一，相對比較弱。
如果與快餐連鎖店比較，第一位是麥當勞2900家，第二位是摩斯漢堡1300家，肯德基是1100家，Mini stop的規模還是不錯的。
你一定會問，為什么要和快餐連鎖店比？
一、想做復合店，跟不上快餐競爭節奏
因為Mini stop在1980年7月開業時，7-11已經有1000家店了，自以為干不過人家，于是母體JUSCO、后來叫AEON總部確立的經營戰略是復合門店，將快餐和便利店結合起來。對標企業是7-11和麥當勞。
創業初，有豬肉火腿三明治200日元，雞肉三明治250日元，牛肉火腿三明治250日元等優質產品，《食品商業》1981年9月號報道說，負責人阿部幸男吃了自己生產的漢堡，自豪地說，比M、L公司的好吃。
Mini stop便利店想要實現快速連鎖發展，將快餐和便利店嫁接起來，也是專門考察了美國的市場產品。麥當勞于1971年7月在銀座三越一樓開第一個店，1976年12月發展到100家店，1979年10月已經到了200家店。Mini stop覺得有一拼，就在1980年7月1日在橫濱港北區的住宅區開設1號店，即大倉山店，首任店長是現任AEON集團會長岡田元也。
當時店內的布局是零售賣場和快餐座位兩個空間。強化快餐的話，確實銷售額會上升，但是成本會增加，便利店部門毛利率為25%，快餐部門為55%。一般的飲食店的毛利率是70%。起初測算復合店需要客流量大約是5000人，比便利店要高很多?！妒称飞虡I》1981年10月號介紹說，便利店顧客結構是學生、20多歲、30多歲的單身男性為主，隨著快餐產品的加入，帶孩子的主婦也開始走進便利店，面向女性的女性雜志銷售比其他店業績高出5倍，嬰兒用品、雜貨也非常暢銷，當初幾年，很好地實現了擴大客層經營的愿望。
但是，麥當勞開店速度非?？?，1980年300家店，1985年500家店，1993年超過1000家，1999年突破3000家。而且有主題商品，通過“價值套餐”不斷降價， 2000年時漢堡包降價到65日元。mini stop無法跟上快餐店競爭節奏了，開始步步后退。
你一定會問，為什么要和快餐連鎖店比？
一、想做復合店，跟不上快餐競爭節奏
因為Mini stop在1980年7月開業時，7-11已經有1000家店了，自以為干不過人家，于是母體JUSCO、后來叫AEON總部確立的經營戰略是復合門店，將快餐和便利店結合起來。對標企業是7-11和麥當勞。
創業初，有豬肉火腿三明治200日元，雞肉三明治250日元，牛肉火腿三明治250日元等優質產品，《食品商業》1981年9月號報道說，負責人阿部幸男吃了自己生產的漢堡，自豪地說，比M、L公司的好吃。
Mini stop便利店想要實現快速連鎖發展，將快餐和便利店嫁接起來，也是專門考察了美國的市場產品。麥當勞于1971年7月在銀座三越一樓開第一個店，1976年12月發展到100家店，1979年10月已經到了200家店。Mini stop覺得有一拼，就在1980年7月1日在橫濱港北區的住宅區開設1號店，即大倉山店，首任店長是現任AEON集團會長岡田元也。
當時店內的布局是零售賣場和快餐座位兩個空間。強化快餐的話，確實銷售額會上升，但是成本會增加，便利店部門毛利率為25%，快餐部門為55%。一般的飲食店的毛利率是70%。起初測算復合店需要客流量大約是5000人，比便利店要高很多?！妒称飞虡I》1981年10月號介紹說，便利店顧客結構是學生、20多歲、30多歲的單身男性為主，隨著快餐產品的加入，帶孩子的主婦也開始走進便利店，面向女性的女性雜志銷售比其他店業績高出5倍，嬰兒用品、雜貨也非常暢銷，當初幾年，很好地實現了擴大客層經營的愿望。
但是，麥當勞開店速度非?？?，1980年300家店，1985年500家店，1993年超過1000家，1999年突破3000家。而且有主題商品，通過“價值套餐”不斷降價， 2000年時漢堡包降價到65日元。mini stop無法跟上快餐店競爭節奏了，開始步步后退。
二、客數改進術，補不上全年虧損額度
2019年2月決算，mini stop銷售額為2053億日元，同比減少0.8%，利潤赤字。全店平均日銷售41.3萬日元，與7-11的65.6萬日元、全家的53.2萬日元、羅森的53.1萬日元相比，有很大差距。2019年初部分商品漲價，導致客單價提升0.9%，客流量減少2.7%，因此，提升客流量是當務之急。
3月份決定采取新的措施，針對傳統經典產品飯團實施統一價格政策。從4月開始在青森縣實驗，所有品種飯團統一均價100日元，很快取得效果，飯團銷售數量擴大約2倍。于是決定從7月2日逐步推行到全國近2000家店鋪，把以往102日元至130日元的16種飯團統一降價到100日元，作為長期價格政策。各店鋪的門口掛著“每天開心的飯團100日元”的廣告畫，吸引著行人的目光，爭取連帶銷售。
飯團是日本便利店的看家產品之一，利用各種組合飯團的內容變化，不斷調整價格，贏得毛利，這是大家共同的做法，也是行業常規。mini stop這樣做是和行業常規做法相違背的。關于“飯團100日元戰略”，公司IR負責人說我們這個做法“就像游擊戰一樣”，與業界潮流相反，以奇襲的形式展開營銷，贏得業績。
與mini stop相反，其它各便利店企業依舊是以原料和人工費高漲為理由，不斷提高飯團的價格。7-11在2019年2月將鮑魚、明太子等5種常規飯團商品改良，在全國范圍內漲價了5至10日元。全家和羅森等也投放高價位的新商品。
經過7、8兩個月努力，9月到11月，銷售額和客數同比增長，增長率超過了7-11、羅森、全家。這段時間定期推出熱點商品，12月份的日銷售同比增加5.4%。利用100日元統一價格的飯團贏得復購顧客，又推出80日元的熱咖啡，連帶點心面包、三明治、包子等商品組合起來，取得了良好效果。
2019年2月決算，mini stop銷售額為2053億日元，同比減少0.8%，利潤赤字。全店平均日銷售41.3萬日元，與7-11的65.6萬日元、全家的53.2萬日元、羅森的53.1萬日元相比，有很大差距。2019年初部分商品漲價，導致客單價提升0.9%，客流量減少2.7%，因此，提升客流量是當務之急。
3月份決定采取新的措施，針對傳統經典產品飯團實施統一價格政策。從4月開始在青森縣實驗，所有品種飯團統一均價100日元，很快取得效果，飯團銷售數量擴大約2倍。于是決定從7月2日逐步推行到全國近2000家店鋪，把以往102日元至130日元的16種飯團統一降價到100日元，作為長期價格政策。各店鋪的門口掛著“每天開心的飯團100日元”的廣告畫，吸引著行人的目光，爭取連帶銷售。
飯團是日本便利店的看家產品之一，利用各種組合飯團的內容變化，不斷調整價格，贏得毛利，這是大家共同的做法，也是行業常規。mini stop這樣做是和行業常規做法相違背的。關于“飯團100日元戰略”，公司IR負責人說我們這個做法“就像游擊戰一樣”，與業界潮流相反，以奇襲的形式展開營銷，贏得業績。
與mini stop相反，其它各便利店企業依舊是以原料和人工費高漲為理由，不斷提高飯團的價格。7-11在2019年2月將鮑魚、明太子等5種常規飯團商品改良，在全國范圍內漲價了5至10日元。全家和羅森等也投放高價位的新商品。
經過7、8兩個月努力，9月到11月，銷售額和客數同比增長，增長率超過了7-11、羅森、全家。這段時間定期推出熱點商品，12月份的日銷售同比增加5.4%。利用100日元統一價格的飯團贏得復購顧客，又推出80日元的熱咖啡，連帶點心面包、三明治、包子等商品組合起來，取得了良好效果。
但是，綜合整個財年的情況，2020年2月18日mini stop宣布，2020年2月決算，合并損益赤字32億日元，連續兩期虧損。國內現有店鋪前兩個季度下降較多，后兩個季度雖然好轉，但無法彌補虧損。采用的低價格戰略，銷售額沒有預想的那么高，國內營業利潤比計劃少36億日元。海外事業方面，韓國ministop的銷售額自2019年7月以來大幅下降, 營業利潤比計劃減少了10億日元。
三、路該怎么走，等待著新社長拿主意
mini stop的初期復合化戰略沒有持續下來，后來的發展路徑究竟如何走，是緊抓商品更新，還是緊抓周轉效率，受制于集團的慢節奏，一直沒有像7-11那樣清晰明了。
三、路該怎么走，等待著新社長拿主意
mini stop的初期復合化戰略沒有持續下來，后來的發展路徑究竟如何走，是緊抓商品更新，還是緊抓周轉效率，受制于集團的慢節奏，一直沒有像7-11那樣清晰明了。
為此，很多人質疑永旺創始人岡田元也，說他老邁不識時務。2020年1月18日，68歲的岡田元也終于宣布不再擔任永旺集團社長，退任會長，繼任社長的是59歲的副社長吉田昭夫。到3月1日，吉田昭夫正式上任，他面臨的急務有三，一是網絡銷售在內的數字化，二是食品經營業務效率，三是mini stop便利店怎么辦。便利店面臨的課題主要有兩個：
第一、加盟政策。為期一年多的24小時經營時間的爭論，在日本經濟產業省介入，期望便利店穩定發展的背景下，羅森已經啟動總部與加盟店的合作政策調整，包括單店加盟改為多店加盟等。mini stop也開始策劃新的加盟店合同，聲稱進行逆轉改革。永旺集團創始人、現任會長岡田元也指出，要調整合同，關注本部和加盟主的利益再分配。改進的目標不是與大型連鎖店叫板，而是向新的便利店模式轉型。
現有合同有4種合作類型，主要條款是24小時營業，40%的毛利歸本部，加盟店即使出現了食品廢棄等損失，本部也沒有利潤損失。媒體初步透露出的新模式中，租金、光熱費、人事費等店鋪運營成本由加盟店和本部分擔，剩下的利益將由雙方再次分配。焦點可能在于分擔比例，有人認為，最終利潤分配比例，應該是加盟店越努力、越能增加收入的模型。
有人大膽預測，永旺集團在新社長的帶領下，可能跨越“直營”和“特許經營”的壁壘，將mini stop的便利店業務和食品超市合并經營。
永旺集團的小型食品超市目前做的比較火熱，正把按地區進行業務重組，如果把mini stop納入其系統中，將小型食品超市和便利店組合經營，這種復合化的可能性是大家期待的?；蛟S，這是永旺集團給mini stop設計新的進階秘籍。
第二、戰略合作。2016年，日本媒體說它和羅森便利店合作，因為mini stop和羅森的大股東都是三菱商事，兩家公司有一些合作點。不過三菱商事的經理說，沒打算進一步合作，主要考慮多元化的市場發展手段。
2019年8月，mini stop宣布和日產汽車聯手合作，致力于電動汽車的分享服務和零售店的匹配實驗。具體是為日產電動汽車提供充電設備，這是一個有前景的方向。
在跨國發展方面，mini stop在韓國有2300多個店，比日本國內還多，但是因為日韓關系惡化，業績停滯不前。在中國的發展，主要在山東，到2019年6月底，mini stop在青島有86個店鋪，大連成為第二個拓展運營的城市。2019年4月與大連本地便利店“會有便利”開始協議，2019年8月8日，雙方聯手開設“mini stop會有便利店”。
歸結為一句話，mini stop的戰略角色不清晰，直接拖累了自己的命運。
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第一、加盟政策。為期一年多的24小時經營時間的爭論，在日本經濟產業省介入，期望便利店穩定發展的背景下，羅森已經啟動總部與加盟店的合作政策調整，包括單店加盟改為多店加盟等。mini stop也開始策劃新的加盟店合同，聲稱進行逆轉改革。永旺集團創始人、現任會長岡田元也指出，要調整合同，關注本部和加盟主的利益再分配。改進的目標不是與大型連鎖店叫板，而是向新的便利店模式轉型。
現有合同有4種合作類型，主要條款是24小時營業，40%的毛利歸本部，加盟店即使出現了食品廢棄等損失，本部也沒有利潤損失。媒體初步透露出的新模式中，租金、光熱費、人事費等店鋪運營成本由加盟店和本部分擔，剩下的利益將由雙方再次分配。焦點可能在于分擔比例，有人認為，最終利潤分配比例，應該是加盟店越努力、越能增加收入的模型。
有人大膽預測，永旺集團在新社長的帶領下，可能跨越“直營”和“特許經營”的壁壘，將mini stop的便利店業務和食品超市合并經營。
永旺集團的小型食品超市目前做的比較火熱，正把按地區進行業務重組，如果把mini stop納入其系統中，將小型食品超市和便利店組合經營，這種復合化的可能性是大家期待的?；蛟S，這是永旺集團給mini stop設計新的進階秘籍。
第二、戰略合作。2016年，日本媒體說它和羅森便利店合作，因為mini stop和羅森的大股東都是三菱商事，兩家公司有一些合作點。不過三菱商事的經理說，沒打算進一步合作，主要考慮多元化的市場發展手段。
2019年8月，mini stop宣布和日產汽車聯手合作，致力于電動汽車的分享服務和零售店的匹配實驗。具體是為日產電動汽車提供充電設備，這是一個有前景的方向。
在跨國發展方面，mini stop在韓國有2300多個店，比日本國內還多，但是因為日韓關系惡化，業績停滯不前。在中國的發展，主要在山東，到2019年6月底，mini stop在青島有86個店鋪，大連成為第二個拓展運營的城市。2019年4月與大連本地便利店“會有便利”開始協議，2019年8月8日，雙方聯手開設“mini stop會有便利店”。
歸結為一句話，mini stop的戰略角色不清晰，直接拖累了自己的命運。
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